上海郊外的徐泾蟠中路，空旷的草坪上矗立着几栋白色的小矮楼，其中的3栋楼外墙上，蓝色的PPG标识在白墙的衬映下赫然在目。
“我们有两栋楼是仓库，还有一栋是办公楼。”批批吉服饰(上海)有限公司(简称PPG)CEO David Lee，只用3秒钟时间就向记者呈现了这家衬衫企业的全部家当。
如果你去国内衬衫市场的龙头老大雅戈尔参观过，你就会知道服装企业的“身躯”要有多么庞大。要知道雅戈尔在纺织板块和分销零售网络上分别投资10多亿元，它甚至拥有占地500亩的纺织工业城，用于面料生产和纺织印染环节。
相比之下，专注于男式衬衫生意的PPG简直是在挑战轻资产运营的极限：员工总数不到500人，其中还包括206席呼叫中心的工作人员;看不见厂房和流水线;只有3个小仓库;而且商场里也没见过它的门脸。可以说，这家公司几乎就浓缩在这么一个小院子中。
但是成立时间不过一年半的PPG正在振动整个行业：仅仅凭呼叫中心和互联网，它每天能卖掉1万件左右男式衬衫，而国内市场占有率第一的雅戈尔去年在国内平均每天销售衬衫的数字也不过是1.3万件，但是雅戈尔目前拥有零售网点1500多个，去年在渠道上的投入是3500万元，而PPG没有一家实体店却已经迅速跻身国内衬衫市场前三甲。据PPG COO黎勇劲介绍，PPG今年的销售额有望达到10亿元。
PPG的法宝有两个：一个是比起同等定位和质量的衬衫产品，其价格几乎便宜一半。而且这些平均售价只有150元左右的衬衫，却奇迹般地维持了比别人更高的利润。另一个是，PPG从不自己生产衬衫，将物流也外包了出去，却创建了一条快速反应的供应链，它的库存周转天数只有7天，要知道同行业的平均水平是90天。
“我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为是一家服务器公司。”David这样说道。
虚拟经营、电子商务、Just In Time的供应链，仔细想想PPG模式的每个组成部分其实都算不上前卫，但能把这些概念整合在一起，然后创造出规模收入并持续增长，PPG却体现了自己的与众不同。
在David眼里，自己机房里的20多台服务器里流动的信息，还有PPG紧密契合业务的IT平台，是让一堆概念最后变成钞票的关键催化剂。
这就是这家“轻公司”最重的资产。
Lands' End模仿者
今年32岁的David Lee年少时留学美国，从纽约大学毕业后，进入美国著名的邮购和网络直销服装公司Lands' End工作，后来担任亚洲区总裁，负责开拓Lands' End在亚洲的业务，以及组织货源采购。
由于中国是纺织服装大国，拥有从产棉到加工制造的完整产业链，Lands' End的大部分商品都是在中国以极低的价格进行规模化采购的。而在与中国市场的接触中，David意识到，尽管中国已经具备服装的规模化生产能力，大部分服装企业却以OEM加工为主，很少有自己的服装品牌。上世纪90年代末，一些具有敏锐意识的服装企业开始了品牌建设，如七匹狼、美特斯邦威、雅戈尔等，但为了占领市场，他们无一例外都在渠道上进行了大量的投入。
在邮购和网络直销服装公司Lands' End的工作经历给了David很多启发，他一直希望将这种更“轻灵”的模式引入中国。然而，在2000年左右，中国的网络购物环境并不成熟。结果David第一次创业时，成立了一个网络婚庆平台，并在2000年网络泡沫危机之前及时地卖掉，由此获得了今天PPG的启动资金。2005年，David认为时机来了，PPG也随之诞生。
从2005年创立PPG的第一天起，David就打定主意，不开设任何一家线下的门店，只通过邮购目录和网络直销衬衫。不过即使在今天，PPG的营销模式在国内服装业也近乎冒险。
在服装业电子商务做得最好的佐丹奴集团，2006年的网上销售收入为4000多万元，这显然在其9.56亿港元的销售总收入中所占份额很少。负责佐丹奴电子商务的信息总监侯彤告诉记者：“电子商务尽管在增长，但只是实体渠道的延伸。”
国内衬衫市场占有率第一的雅戈尔也在尝试电子商务，但是雅戈尔总经理陈志高却坦言并不看好这种模式。他认为雅戈尔已经能从完善的渠道网络获得稳定的收入，如果大规模推行电子商务，势必会冲击线下渠道的价格体系，而且对终端销售商的管理也将变得复杂。
PPG模式在服装业显得有点特立独行，但David却相信PPG作为新企业，并没有传统服装企业那么多的顾虑，或者说放开手脚把自己做成“轻公司”，失去的只有“枷锁”。
即便如此，David至今仍记得，2005年10月23日，在PPG网站上线前一晚，他焦虑得彻夜不眠，心里还是对能否用电话和互联网卖掉衬衫感到没底。幸运的是，由于之前广告宣传比较有效，在24日开业当天，David获得了1万元的销售收入。
目前高速增长中的PPG已获两轮风险投资，第一轮由TDF和JAFCO Asia于2006年联合投资，第二轮融资于今年4月到位，美国KPCB风险投资公司加入进来，两轮投资规模已经接近5000万美元。这给了PPG更多的燃料来高速蹿升。
快速反应供应链
在服装业，轻资产和快速反应的供应链几乎是悖论。为了加快供应链速度，控制供应链每个环节，雅戈尔几乎在不停地“增重”资产。从上游的印染厂、棉纺厂，到制造厂，雅戈尔都牢牢地掌控在手中，并且将触角延伸到更上游的棉田，通过投资服装生产原料，获取供应链速度。另外，雅戈尔正在投资1亿多元建立物流中心，目的同样是为了打造高效率的供应链。
PPG的轻资产运营却采用了截然不同的做法。从面料制造到生产，PPG用信息系统的紧密联系替代传统服装企业的资本控制。
“我们的供应链反应速度很快，这得益于IT系统整合了上下游的资源。”PPG的COO黎勇劲说。要打造一条快速反应的供应链，PPG首先整合了上游的成衣加工厂资源和面料商资源，PPG将仓储系统、物流、采购和生产都用IT系统互联互通，信息在这个闭环的供应链里得以快速流转，一旦仓库发出缺货警报，采购部门会立即组织布料采购和生产。
其实PPG也采用了一些手段来降低供应链管理的难度。比如，PPG的衬衫多是暖色调，集中于主要的国际流行色彩，因此采购部门在进行布料采购时，可以给布料商规定特定的颜色标号，并事先就送到布料厂商手中，这样布料厂商可以根据采购部门常规的采购量生产并备好货，大大降低库存风险和供货时间。
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